1、来自人的风险的规避项目管理者联盟

一个被叫得很熟的口号是“一把手工程”，足以见企业一把手在项目中的重要意义。

但是如果项目中的很多事都要一把手来参与决定的话，一把手很可能成为项目进程中的“瓶颈”，很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。

所以对“一把手工程”的理解不能片面，过于片面会走向另外一个极端。

项目经理在项目中处于承上启下的位置。承上，接企业的最高管理者，要充分理解企业最高管理者对企业发展的战略，启下，要把企业领导者和项目委员会的意图完整地传导给项目的执行者。项目经理要有很强的执行力，切忌老好人来做项目经理，也切忌项目经理成为“海绵垫”，如果项目中的很多矛盾到项目经理这里都缓解了，但不能从根本上解决，就为项目的崩溃留下了蚁穴。

“关键用户(keyuser)”，来自于企业的业务骨干，和技术顾干，需要能够“讲出来，做下去”。

参与项目的技术骨干要有能力学会系统应用的日常维护和后续的**开发。用户在组建项目组的时候，既要考虑到参与项目的员工的稳定性，也要考虑到项目组成员的学习能力和创新能力。

外部顾问的问题也是一个关键风险所在，也是企业最关心的问题和难于回避的问题。

从顾问公司的人员规模和正在服务的项目规模可以大概考察到顾问公司的现金流是否正常，从与顾问公司销售、顾问和高层的反复接触，可以感觉到组织是否有一致的愿景。从顾问公司项目的管理方式，知识管理体系可以看到这家公司是在谋取长远发展还是追求短期利益。在参观样板案例的时候邀见相关顾问可以了解顾问的稳定性。顾问个人的考察，应着重于行业经验和项目管理经验，要沟通顺畅、思路清晰、有组织能力、有执行力、有说服力。

项目推进过程中，为了降低项目的风险，首要的是供应链管理思想的普及与渗透，在管理层与执行层完全理解的基础上推进变革。变革是一个持续的过程，不是一蹴而就，也不是一夜间的变化。变革的动力要有持续的支持。

人们常说两句话，一句叫作“三分软件，七分实施，十二分的数据”，另一句叫作“垃圾(数据)进，垃圾(数据)出”，足以见数据对项目的重要。

系统数据差异的总结可以成为公司周例会的一个内容，充分加强各部门主管对数据准确性的认识。不少的企业在系统上线初期，甚至采用奖惩手段来确保系统采集数据的准确性。

项目实施过程中，顾问要在方案确定后，就及早与客户讨论数据格式，编码规则等规范，帮助客户制订静态数据的数据收集模版，并定期跟进客户的收集过程，确保按计划完成。项目管理者联盟

作为一个项目，其目标和范围首先必须是明确的。但实际的ERP项目往往又是模糊的，用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理，一方想稀里糊涂地多要点，一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。

各家主流的ERP厂商都在不厌其烦地推介自己的所谓实施方**，但真正理解项目管理精髓的ERP项目经理仍然还是今天社会的稀缺资源。项目实施方法不是一成不变的，项目实施方法一定会依据项目对象(用户企业的规模和用户方项目组成员的素质因素等)、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整，不可能形而上学，一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素：范围、时间、质量、成本。