主要原因是思维方式和工作目标不同。思维方式，就是思考问题的出发点、思维模式等；工作目标简单说就是KPI，这是通过管理和团队架构来解决的，这里不说了。

思维方式，PM是这样的：

PM的思维是逻辑性很强的，因为产品的各页面流程、功能模块和数据平台是讲逻辑的，所以要求PM也必须这样思考问题。

PM相比运营来说，更理智。在做一个决策的时候，需要有足够有力的依据。比如，之前的数据可证明，或以竞品为参考，总之必须有依据。

PM更关注投入产出比。如果你说运营也很关注，这没错。但PM的决策，会带来后续的各种人力投入，研发、设计、运营等，这些都是成本。如果决策有问题，PM需要背锅，所以这个成本会让PM很慎重。

思维方式，运营是这样的：

运营的思维方式是很发散的。大多数运营都需要是有趣的人，这样才能做出有趣的活动、有趣的内容，以及和有趣的用户打成一片。

运营会更为用户着想，毕竟是总和用户打交道，会不由自主的更偏向用户的利益。但PM会更偏重产品本身的利益，保证迭代节奏和优先级。

运营会有一个比较常见的问题，就是主观无依据的推测。比如认为要新加一个功能，效果会很好。但可能没考虑过这个功能会有多少人用，会给产品带来什么样的收益，很多时候没想清楚。

思维方式不同，该怎么办？

因为我是做运营的，所以这里就说运营人员该怎么面对与PM思维方式不同的问题。

关键就是要「有理有据」。

运营提出一个想法，需要PM或研发的支持，肯定不能凭空描绘，毕竟答应你之后，就要开干了。你是动嘴皮子，人家是搬砖干活。所以在搬砖之前，问清楚你的需求，尽可能保证靠谱，这是很正常的。所以，运营首先要理解这点，别认为PM和研发每次都很墨迹，没那么痛快。

所以就得说服PM和研发，才能开始干活。说服的方法，就是拿已经存在的东西作为参考，这是三方都会认可的。

「已经存在的东西」包括现有数据和对标案例。

①现有数据，就是拿着自己产品的数据来做分析，印证出需求的存在，值得投入开发。

比如，浏览影评的人越来越多，而影评的量级又很大，导致很多优质的内容无法被呈现，所以需要优化排序策略。这个需求是可以拿到数据来印证的，当然，优先级是另外一个问题。

②对标案例，就是拿相似的项目来做标杆，可以是自己产品的，也可以是别人的。

比如，上个月或去年同期的活动，因为形式是一样的，所以可以做参考；再比如，竞品已经上线的功能，看对方的效果，这也是实实在在的东西。

如果没有对标案例怎么办？那运营就先搞起一个简单版的，也就是我们常说的MVP。

举个例子，你想做一个激励核心用户UGC的任务体系，是需要产品功能来实现的。这样用户就可以每周来按照任务贡献内容，获得积分或礼品，从而提升产品数据。

但对于PM来说，这个效果是未知的，是缺少理由和依据的。所以，运营可以先搞一个简单版本测试一下效果。

比如拉50个核心用户进群，发一个帖子告知活动的规则，然后看这50个人的UGC数量。如果没有数据后台，哪怕人工去数也是可以的。最终拿出活动的效果，可以认为50人在没有产品支持的情况下能有200条UGC内容，每人4条。

可以推测出，如果产品更好用，展示效果更好，每人可以产出10条；然后把全部200个核心用户都调动起来，就可以有2000条UGC内容。

这就是一个推理的过程，肯定不一定准确，但至少是有依据的，比运营空口白牙的去承诺要更有力。

其实大家都是为了产品更好，只是大家的知识背景、思维方式、所处位置不同，得出的观点不同。要想更好的协作，就必须拿出「共同的语言」去交流。